Comet Insights

Emergent knowledge is equal to so much more than the sum of its parts. Collective intelligence allows enterprise to harness the power of the group, to find innovative solutions to complex issues. Here at Comet, we propose that tomorrow’s world of work, defined by a scalable and agile workforce of freelance experts, presents the prime conditions to nurture collective intelligence within an enterprise environment.  

For Geoff Mulgan, head of Britain’s National Endowment for Science Technology and the Arts, collective intelligence depends on five fundamental aspects: freedom, diversity, reflexivity, focus and action. In his recent book, Big Mind: How Collective Intelligence Can Change Our World (Princeton University Press) he explores the differences between environments that stimulate collective intelligence and those that hinder it.

Freedom

“Large entities are at risk of becoming trapped in their own abstractions and believing their own myths,” yet despite this warning of the bubble effect, Geoff also reminds us of the simple truth: “If power is defined as the power to make mistakes, size appears to give more freedom.” While these two ideas may seem contradictory, they are in fact complementary within the framework of a new world of work, where a scalable and agile workforce of freelance experts are integrated for a necessary time period. 

Not only do they bring added expertise, freelancers enhance collective intelligence by encouraging  a culture of difference within enterprise. This results in a positive impact on innovation. According to a 2018 Kalo platform study, today’s most innovative companies are also freelancers’ favorite firms to work with: Airbnb, Amazon, Apple and Google.

Diversity

Freelancers incarnate one of Geoff’s key ingredients of collective intelligence: diversity. “In framing understanding of an issue or mapping out options, diversity brings many advantages as does tapping into many minds. Translating that diversity into good decisions requires the added element of common grounding or culture.” This is exactly how our freelancers add value to enterprise, their unique backgrounds, and different mindset from employees is a massive advantage.  They bring much needed diversity into secure enterprise environments that provide a framework of standardised processes and common culture. 

Reflexivity

This little considered soft-skill has new relevance as digital disruption preys on industries and enterprises that lack self awareness. Reflexivity means an awareness of how you think, function and react, and being conscious of one’s own underlying assumptions and beliefs. It also means not taking any idea or belief for granted. Freelancers have to know themselves well, especially regarding when and where to work in order to optimize their productivity. Companies may have something to learn from the contingent workforce’s resilience and accountability, collaborating with them is the best way to have a closer look at their agile approach and methods. 

Focus

In our attention aka experience economy, knowing what matters and even more importantly knowing what doesn’t, is more valuable than ever. Against this backdrop, freelancers are also a key element of collective intelligence, as they can encourage companies to shift to project-focused organization mode. Often compared to entrepreneurs, freelancers are aware that they only have themselves to count on, so they treat their time as more valuable than money. This means focus. Freelancers are also versatile because they work on various projects within a diverse array of  industries. This cross-industry exposure means they tend to be more innovative. While they are first and foremost specialists and experts in a specific area, freelancers are very often endowed with interdisciplinary skills and a holistic vision, the facility they have of integrating into a new company, especially in a fast-paced technological environment, depends on their soft skills and a capacity for fast learning.

Action

Collective intelligence can help enterprise optimise processes and offers. Integrating an agile workforce can function as a laboratory for managerial innovation, in the quest for overall happier and higher-performing employees throughout the organisation. For instance, experimenting with remote working conditions using freelancers as the test population is a useful first step before considering its implementation for all employees. 

In a world where the definition of intelligence is expanding with the arrival of Artificial Intelligence (AI), the exploration of what intelligence really is, how it can improve and shape our world has never been so important. To find out more about the complex benefits, both tangible and intangible of our freelance community here at Comet, download the comet index below (in French).

References
Big Mind: How Collective Intelligence Can Change Our World, Geoff Mulgan
Princeton University Press, 12 novembre 2019 - Économie & Finance

The merging of online and offline in retail has well surpassed the multi-channel stage where products, information, advertising and branding was blindly diffused from all and any means available. From give-aways to pop up stores to print posters on highways, the traditional one-way diffusion model and it’s multi-channel offspring were born from a marketing scope. The Coronavirus pandemic has only accelerated the movement towards a new retail customer journey that is so much more than advertising. Think experience, personalisation and interaction.  The contemporary market landscape where the online and offline customer experience are merged has created a new paradigm of needs for companies, one that requires not only new skill sets but a whole new way of understanding what it means to buy and sell.  

Check out our latest insider insight to get an indepth look at the challenges and opportunities for big retail in France

The New Normal in Retail

Omni-channel provides the customer with an integrated experience. This means they can be shopping online from a desktop or mobile device, via phone, or in a brick-and-mortar store, and the interaction will be seamless. The omnichannel approach inter-relates every channel from brick and mortar to mobile, engaging with customers holistically and ensuring they follow a journey with the brand over a range of touchpoints. The focus is on building a relationship and between consumers and the brand.

The multi-channel approach—where messaging was blasted out via the maximum possible number of channels, casting the widest net to get the most customer engagements—is no longer viable. In the overcrowded marketplace, today’s consumer is looking for a unique experience, and this. Here and now.  

For more about how the retail scene here in Europe is morphing to meet this new normal check out our retail industry overview. 

Behind-the-scenes challenges

This new vision of the consumer brand relationship requires a full overhaul of how organisations go about servicing their customers. The most immediate example of this is the most simple: delivery time. Today’s consumer wants it now! Two-hour delivery expectations has become the new norm. Meeting this premise has given rise to the complete transformation of supply chains and logistics  to synchronize inventory and distribution functions across all sales channels to meet consumer demand. Retailers are developing complex omni-channel logistics solutions. For example, it makes more sense to ship a customer a product from their local retail store than from a distribution center hundreds of miles away.

Now is not enough. An added layer of complexity sees data-generated-customer-insight allowing retail companies to personalise aspects of shoppers’ customer journey. For example by suggesting purchases based on customers’ shopping history. The connected world provides unfathomable amounts of data and the best in the business are now harnessing this to bring more unique offers that differentiate them within the on and offline crowd. So while it’s now become child’s play to capture data, through social media or forums, blogs, and other sources, knowing how to read and action that data to create value is not so simple. Data scientists and data engineers have become key to companies' success on the omni-channel retail scene. 

AI and extended reality customer experiences need experts

Beyond data, AI and revolutionary technologies like virtual and augmented realities have given a whole new level to retail. Making everything from make-up to  furniture shopping easier online, by allowing consumers to virtually try on or try out a product in their real-life physical surroundings. Younger generations have come to expect this experience as a norm within their omni-channel shopping journey, thus eliminating the divide between virtual and physical experience. Yet this doesn’t mean both these experiential aspects do not exist within their own right and together form the essential pathway for tomorrow’s consumer. 

In fact, brands continue to invest heavily in showrooms that are strategically placed in areas where their customers are. These locations may no longer be the principal physical place of purchase for many companies but online companies are learning the brick-and-mortar virtual  locations provide a necessary layer of authenticity and trust that come with touch and actually a whole lot of convenience. Take UK furniture direct to consumer, Made who opens large showrooms to have customers try products, experience product selections and then pushes consumers to buy on the company website, all this while avoiding  the question of handling bulky inventory in inner city locations.

At a whole other level check out this latest insight that explains how collaborations between brick-and-mortar and virtual provide the necessary infrastructure to grow giant players into world forces. 

The implementation and driving of omni-channel retail requires a new way of thinking about how customers interact with brands and what they expect. Understanding the customer journey as non-liner is innate to the digital-native millennial.  This generation that incarnates new norms of adaptability when it comes to format and process. They expect the brands to be omni-present and shopping experiences to seamlessly cross virtual and physical worlds, responsive to customer desires, and above all with offerings ready here and now. This new paradigm needs to be supported and steered by a workforce that reflects this contemporary consumer-brand interaction, in terms of skill-sets as well as philosophy.  AI, extended realities as well as digital supply chains are in their nascent form, requiring a freshness that extends the scope of current possibilities. The right workforce to drive the future of retail, is highly skilled, agile and non-traditional.

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While many businesses have struggled to stay afloat over the last six-months, here at tech freelancers platform Comet, or as we say An agile workforce for the digital age we have been pleasantly surprised and yes, massively relieved  to see continual growth despite the dark days of 2020. While it could be easy to put this down to the relatively light blow suffered by the tech industry—reports are showing that the sector was one of the least impacted—compared to the devastation done to hospitality, automotive or airlines, to just name a few. At Comet we argue it’s been a long road of adaptation and continual learning that has allowed us to blossom in the storm. 

From restaurants to education, Darwin’s words ring true: it is not the strongest that survives; but the species that survives is the one that is able to adapt to and to adjust best to the changing environment in which it finds itself. And while we here at Comet haven’t been serving up our freelancers in take out containers, we’ve weathered the storm by continually adapting to not only our business model and clients' changing flux of needs but also those of our in-house team. 

McKinsey suggests that in order to come back stronger, companies should reimagine their business model as they return to full speed, by rapidly recovering revenue, rebuilding operations and rethinking the organization. Advice that strongly resonates in our Paris-based offices and across our remote teams, still strongly set on bringing satisfaction back into the workplace, through the opportunities and choice offered by freelancing.

Revenue

We recorded a year-on-year rise in net revenue over 101% in 2020, and a steady increase in gross services volume at a rate of over +152%, and with a 30-month future cash flow secured ahead of us, we’re confident about our ambitious roadmap. Yet the implication of these figures is about much more than winning numbers. It’s helped increase our confidence in building strategy based heavily on revenue generation, a perspective that has brought us closer to deeply understanding our client’s real needs. Beyond adapting to the rocky terrain of the pandemic workplace, using revenue as  the key KPI over the last semester has helped the company shift mindset to an enterprise player with a viable business model and away from a startup funded by investors. “It’s a simple change in attitude that has pushed us further into a competitive dynamic and brought us closer to our clients. Gratitude around money has been simple and helped us get our feet more solidly on the ground. Over the last 6 months we have gone from ideals to concrete, and more recently into concrete pegged strongly on our ideals,” explains Comet founder and ceo Charles Thomas. 

Rebuilding

While the impact of the Covid-19 pandemic has been lesser than feared for Comet, as Gartner puts it “COVID-19 actually brings the future forward”, and here at Comet, like for many others, we have had to test an imagined future —in the immediate present, and not just for our own business but for all the clients for whom they provide a IT and data workforce. Take remote working for example; a standard practice both at Comet and with freelancers in general. The sudden amp up of this Modus operandi has seen us optimising processes and communication at double speed. “Being able to change tack, adapt, constantly improve, question and repeat is how Comet was built. It was a skill set that kept us steady earlier this year and one we aim to hone further in the future,” elaborates Charles.  This agility has also been embraced at the team level, as several team members seized the moment to take a different route, charged by a desire for a different lifestyle or to welcome a new life. While the departed team members will be surely missed, a seamless process allowed for this moment to become an opportunity to recruit new faces and extend certain teams, embracing a more international and eclectic team according to a new set of priorities. 

Rethinking

In the past we have been dubious about framing our activity in purely commercial terms. Pushed forward by the newly competitive landscape revealed by Covid-19, we have consolidated a vision that incorporates and celebrates the growth we are experiencing with the unwavering objective of creating a joyous work experience through freelancing. Within the current shifting business landscape, the concept of creating shared value, wherein the competitiveness of a company and the health of the communities around it are mutually dependent, has taken on new relevance. Working in alignment with this shared-value model, Comet has found the framing that allows us to seize the abundance of business opportunities presented on the current market for data and IT freelancers, while drawing even closer to our vision of creating a better world of work though freelancing. Where freelancers benefit from the choice and conditions to bring their best game; our clients benefit from having the best talent qualified and available when they need it, thus allowing Comet to extend our competitive advantage and to become a future leader in the European market.

To confront today's digitally-disrupted global marketplace and cater to the hyper-connected consumer of tomorrow, true agility is required. Technology alone is not enough, it is through the human that real transformation can be sustained. Comet’s freelance talent community comes highly motivated, because they choose the projects on which they work. 

Powered by AI in order to intelligently detect, qualify and match a contingent workforce with corporate projects, we are trusted by leading companies such as Renault, LVMH, Société Générale, BNP, Payfit and Allianz, and have been recognized by Gartner Inc. as a 2019 Cool Vendor. Our agile workforce comprises thousands of qualified experts who are available on-demand and risk-free, within 24 hours.

The technology is available and the consumer is ready. Comet provides the missing part: the people.

Beyond the need for fresh products to keep consumers engaged and satisfied in their quest for newness, the luxury industry faces a fundamental need for transformation from the outside, in. The new luxury consumer is engaging with the industry in new ways and with different values and objectives. Less interested in seeking out status and visible signs of wealth, today’s luxury shopper is more concerned with  higher-level consumer experience and a sense of belonging to a community. This consumer is willing to pay more for “do-good” brands, traceability, sustainability and expect to be supported in their quest by omni-channel brand touch points that go beyond marketing to become potentially life enhancing. For in depth insight check out our latest industry snapshot here.

Big and getting bigger

Until recently augmented and virtual reality for the masses seemed futuristic. Yet Goldman Sachs, estimates the extended reality (the buzz word that includes both AR and VR) to be pulling in $80bn in revenue by 2025, while the “accelerated uptake” scenario raises this figure to a sizable $182bn. Alongside gaming, live events and video entertainment, retail is listed as having one of the strongest demands for these technologies. And who set the example for retail? Luxury. With a higher touch and more investment per customer, in many ways luxury is paving the way for the new retail landscape, within the experience economy..

The social link

It’s interesting to note that Facebook has acquired multiple AR and VR companies over the last decade including the VR headset leader Oculus in 2014. According to their website they “operate five research facilities around the world to drive AR/VR technology into the future.” Connecting the dots, a newly released study from Ipsos Mori Research findings suggest that 93 percent, or nearly all luxury consumers, use social media on a regular basis and 88 percent of luxury shoppers use Facebook owned social media every day. These indicators seem to point to a world where these technologies will become not only integrated with the platforms on which we consume, but the very platforms themselves. To get more info on where luxury is today, check out our latest industry insider report.

The new normal

Seeing one’s appearance modified using Snapchat filters is beyond normal for our children’s generation. These facial recognition and augmented reality lenses found in wide-spead applications like Instagram have allowed consumers across the spectrum to accept and become comfortable with using AR. Beyond comfortable, the younger  generation now expects it as part of their digital and non-digital brand experience. Virtual try-ons, are an example of life enhancing brand AR usage. Gucci’s Ace sneaker line can be tried on from the comfort of one's home within it’s own app. Gucci has extended AR usage to their homeware collection, where other AR features allow users to virtually personalize their space with pieces from the new Gucci Décor collection. Luxury design teams across industries are beginning to include AR to co-design custom products with consumers to meet the hyper-connected millenical’s expectations for personalisation. 

While the AR experience allows beauty shoppers to see how products will look, match skin tone and see what “look” best suits their face shape. Users are able to experiment with various makeup looks in a virtual, selfie-ready, environment, before  physically touching or purchasing the products, to select their preferred products. The prevalence of this kind of virtual try-before-buy means it will soon be a consumer norm rather than novelty.

The people problem

Beyond technical challenges—ranging from battery life on hardware to tracking—one potential barrier to rapid progress in the AR and VR industries can’t be denied: the lack of talent. The industry is so new it is difficult to measure the gap in supply and demand of talent. “US data shows that demand for freelancers with VR expertise is growing far faster than that for any other skill. Similarly, a recent survey of 200 Canadian companies working on VR projects concluded that VR will face a talent crunch that could fuel consolidation between companies,” according to a McKinsey report dubbed Augmented and virtual reality: The promise and peril of immersive technologies. The harsh reality is that talent shortage is limiting not only company growth, but the larger potential for applications for extended reality.

Part of the solution

Ironically in this virtual world in which the idea of "physical place" is no longer important, AR technology and VR technology may also one day be part of the solution to their own problem by helping businesses create virtual environments to work from anywhere in the world. AR and VR have the potential to  change the way we live, work, and learn. The only limit to its growth and optimisation is this lack of ready and available talent. Here at Comet we’ve designed our services  to be part of the solution.

To confront today's digitally-disrupted global marketplace and cater to the hyper-connected consumer of tomorrow, true agility is required. Technology alone is not enough, it is through the human that real transformation can be sustained. Comet’s freelance talent community comes highly motivated, because they choose the projects on which they work. 

Powered by AI in order to intelligently detect, qualify and match a contingent workforce with corporate projects, we are trusted by leading companies such as Renault, LVMH, Société Générale, BNP, Payfit and Allianz, and have been recognized by Gartner Inc. as a 2019 Cool Vendor. Our agile workforce comprises thousands of qualified experts who are available on-demand and risk-free, within 24 hours.

The technology is available and the consumer is ready. Comet provides the missing part: the people.

Ces derniers mois, énormément d'entreprises ont évité de peu la faillite. Chez Comet, la plateforme de freelances tech à l'avant-garde du digital, nous avons été (un peu) étonnés et extrêmement fiers de traverser les jours sombres de cette année 2020 avec une croissance continue. Cette réussite est en partie liée au fait que l'industrie tech a été relativement épargnée par les conséquences de la crise —des analyses montrent que c'est l'un des secteurs les moins impactés— en comparaison par exemple au secteur hôtelier, automobile ou aérien. Mais pour Comet, cette réussite est surtout le résultat d'un travail de fond : notre capacité d'adaptation et notre volonté de progresser nous ont permis d'affronter la tempête et d'en ressortir plus forts. 

Dans tous les secteurs de la restauration à l'éducation, les mots de Darwin résonnent encore avec justesse : « Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements ». Chez Comet, nous avons fait face à la crise sanitaire en adaptant continuellement notre business model aux besoins changeants de nos clients, mais aussi aux besoins de nos équipes en interne. 

La société de conseil McKinsey suggère que pour sortir gagnantes de la crise, les entreprises doivent repenser leur business model tout en reprenant une activité normale : retrouver un chiffre d'affaires correct, reconstruire la partie opérationnelle et réimaginer l'organisation générale de l'entreprise. Ces conseils, nous faisons de notre mieux pour les suivre dans les bureaux parisiens comme en télétravail : nous sommes plus que jamais déterminés à lier travail et épanouissement en nous appuyant sur les opportunités du freelancing.

Une croissance solide

Notre chiffre d'affaires net à date a augmenté de 101 % en 2020 par rapport à l'année précédente. Le volume de transactions s'est accru de manière régulière jusqu'à atteindre +152 %, et nous avons 30 mois de trésorerie devant nous : autant dire que nous sommes confiants sur notre roadmap, aussi ambitieuse soit-elle. Pourtant, les implications de ces résultats dépassent largement les chiffres. Nous avons gagné en confiance : se concentrer sur l'augmentation de notre chiffre d'affaires est une stratégie qui fonctionne. Elle nous a d'ailleurs amené à mieux comprendre les motivations profondes de nos clients et des freelances qui nous font confiance. Utiliser le chiffre d'affaires et le volume de services faits par les freelances comme KPI principaux au cours du dernier semestre nous a permis non seulement de nous faire une place dans un monde professionnel incertain, mais aussi d'adopter un état d'esprit de leader avec un business model solide. Nous nous éloignons de la startup qui fonctionne uniquement grâce aux financements des investisseurs.

« Ce simple changement de perspective nous a poussé vers une dynamique de compétitivité, et nous a rapproché de nos clients et de nos freelances. Nous adoptons désormais une vision de croissance, sur laquelle nous avons construit ce projet. Au cours de ces six derniers moi, nous avons transformé nos idéaux en éléments concrets, et plus récemment nous avons soudé ces éléments concrets avec nos idéaux, » explique Charles Thomas, fondateur et CEO de Comet. 

Reconstruire

Les conséquences de la crise ont été moins graves que ce que nous craignions pour Comet, mais le cabinet de conseil Gartner rappelle que « le Covid-19 nous donne un aperçu de l’avenir du travail ». Effectivement, comme de nombreuses autres entreprises, Comet s’est retrouvée à tester des idées jusqu'ici improbables. Nous avons dû nous réinventer, non seulement au sein de notre organisation, mais aussi auprès de tous les clients chez qui nous plaçons des talents tech. Prenez le télétravail par exemple, un fonctionnement standard chez Comet et pour les freelances en général. L'explosion soudaine du télétravail a permis à des entreprises d'optimiser leurs processus et leur manière de communiquer. « Être prêt à changer de direction, à nous adapter, à chercher à constamment nous améliorer, à nous remettre en question et recommencer : c'est avec ces idées en tête que nous avons construit Comet. C'est grâce à cet état d'esprit que nous sommes restés solides en ce début d'année compliqué, et nous comptons bien continuer », rappelle Charles.  Cette agilité, nous l'appliquons aussi au niveau de nos équipes, et paradoxalement en phase de croissance plusieurs collègues ont décidé de quitter l'aventure, avec l'envie de changer de vie ou de se concentrer sur leur famille. Si les collègues qui sont partis nous manquent déjà, notre agilité nous permet de transformer ces départs en une opportunité de recruter de nouveaux talents. Nous sommes ravis d'agrandir certaines équipes avec des profils plus internationaux et éclectiques, et de fixer de nouveaux objectifs. 

Repenser

Par le passé, nous étions réticents à l'idée de développer notre activité avec une vision trop commerciale. Encouragés par le contexte compétitif de la crise, nous avons consolidé notre vision autour du partage de la valeur, avec en tête la volonté inébranlable de montrer que le freelancing est la voie vers un monde du travail plus épanouissant. Le contexte économique actuel a mis en évidence l'importance du partage de la valeur : la compétitivité de l'entreprise permet aux communautés qui gravitent autour de se développer, ce qui crée un cercle vertueux.

En s'alignant sur ce partage de valeur, nous avons établi chez Comet un modèle qui nous permet de saisir énormément d'opportunités commerciales pour placer des freelances tech, tout en avançant vers notre objectif de construire un meilleur monde du travail grâce au freelancing. Les freelances ont l'avantage de pouvoir choisir leurs missions et leurs conditions pour donner le meilleur d'eux-mêmes, et nos clients profitent des meilleurs talents, vérifiés et disponibles à la demande. C'est ainsi que Comet étend son avantage face à la concurrence et se prépare à devenir un leader du marché européen.

La communauté Comet regroupe des freelances certifiés et passionnés par les missions sur lesquelles ils travaillent. En utilisant l’intelligence artificielle pour qualifier et proposer aux meilleurs talents des projets innovants, Comet permet aux entreprises d’accéder à des milliers de compétences IT à la demande, sans risque et en moins de 24h.

Ces dernières semaines ont transformé le monde. En pleine crise sanitaire du Covid-19, les histoires qui nous marquent sont celles d’initiatives locales, de héros du quotidien et d’idées originales. Nous sommes portés par l'espoir et l'envie de faire avancer les choses différemment, par l'innovation et la créativité.

Celles et ceux d'entre nous qui ont été épargnés par le virus sont aussi affectés : continuer à vivre... mais en restant chez soi. Les parents sont contraints de faire l'école à la maison. Chacun d'entre nous tente de rester actif et optimiste. Dans le monde du travail, le défi consiste à maintenir l'activité de nos entreprises tout en nous adaptant à des contraintes immenses.

Le contexte nous encourage à exploiter pleinement le potentiel de la communication en ligne et de la collaboration à distance. L'efficacité de ces systèmes et les opportunités qui en découlent sont étonnantes. Nous avons ainsi un aperçu du monde du travail de demain. Un monde où l'emplacement physique a moins d’importance, au profit de la coopération et de l'organisation en télétravail.

Même avant la crise du Covid-19, beaucoup de nos freelances et 60% de nos employés travaillaient déjà à distance. Analyser le potentiel et les bonnes pratiques du télétravail représente un élément clé de l’activité chez Comet. Pour nos 7 000 freelances soigneusement sélectionnés, c'est simplement la norme. La mission de Comet consiste d’abord à trouver les compétences parfaites pour chaque projet, c'est-à-dire à qualifier des experts de la tech en nous assurant de leur disponibilité. Nous travaillons aussi énormément à optimiser l’organisation des flux de travail à distance afin de gagner en efficacité.

De la même manière que nos développeurs sont des experts dans leurs domaines, nous sommes convaincus que gérer des projets entièrement à distance nécessite des compétences et des méthodologies spécifiques. Le Machine Learning permet d'optimiser l'allocation des ressources (à qui et quand assigner quelles tâches) et d'assembler des équipes d'experts pour mener à bien des projets complexes. Cette organisation améliore les performances par l'agilité : elle transforme les limites du télétravail en véritables atouts. Grâce aux différents fuseaux horaires, il est désormais possible par exemple d’avoir des équipes opérationnelles 24h/24 avec des tâches réparties de manière optimale.

Tout le mérite de ces nouvelles méthodes de travail ne nous revient pas. Nous nous sommes largement inspirés de recherches publiées récemment par l'Université de Harvard sur ce qu'ils nomment des « Flash Teams » et que chez Comet nous avons décidé de baptiser « Comet Fleet » : des équipes d'experts, composées des meilleurs freelances qualifiés par nos soins pour travailler sur des tâches complexes.

Dans un monde en plein bouleversement, nous sommes convaincus qu’il est possible de transformer les contraintes en opportunités. Lisez notre synthèse pour en apprendre davantage sur ces « Flash Teams » et sur la manière dont nous avons adapté ce concept à l’entreprise d’aujourd’hui, avec d’excellents résultats.

Le nouveau modèle de distribution omnicanal, à la fois en ligne et hors ligne, a largement surpassé la stratégie multicanale où l’on diffusait par tous les moyens le plus grand nombre possible d’informations et de publicités sur des produits et des marques. Entre campagnes cadeaux, pop-up stores et posters géants le long des autoroutes, le modèle de diffusion classique et son successeur multicanal sont nés d'une vision marketing classique. La pandémie de Covid-19 a accéléré la tendance vers un nouveau parcours d'achat client, désormais bien plus complexe, qui dépasse la simple publicité. Il mélange expérience, personnalisation et interaction. Avec son expérience client à la fois en ligne et hors ligne, ce nouveau modèle a créé un paradigme pour les acteurs de la grande distribution, nécessitant non seulement de nouvelles compétences mais aussi de revoir toute l’approche des achats et de la vente.  

Consultez notre dernière publication pour comprendre les défis et opportunités de la grande distribution en France.

Grande distribution : une nouvelle norme

L'expérience d'achat omnicanale propose au client de vivre une immersion complète. Le consommateur fait ses achats en ligne depuis un ordinateur ou un téléphone, aussi facilement que s'il était dans un magasin : l'interaction est parfaitement fluide. La stratégie omnicanale associe tous les canaux, depuis l'achat en magasin jusqu'à la transaction sur smartphone, afin d'engager globalement le client auprès de la marque et de s'assurer qu'il vit une expérience en continu, au fil des différents points de contact. L’objectif principal consiste à construire une relation solide entre le client et la marque.

L'approche multicanale —où des messages publicitaires étaient envoyés via un maximum de canaux dans le but d’engager le client— n'est plus viable aujourd'hui. Dans un marché saturé par les offres, le client cherche une expérience unique, très rapide et la plus pratique possible.  

Pour en apprendre davantage sur le marché de la grande distribution en Europe et son évolution vers cette nouvelle norme omnicanale, consultez notre publication.

Rapidité et gestion des données

Cette nouvelle vision de la relation entre marque et consommateur nécessite de revoir toute l'organisation des services aux clients. L'exemple le plus évident est tout simplement les délais de livraison. Le consommateur d'aujourd'hui veut tout, tout de suite. La norme est devenue une livraison en moins de deux heures. Pour répondre à cette attente, il a fallu transformer la chaîne logistique et revoir les techniques d'inventaires et de distribution pour tous les canaux de vente. Les acteurs de la grande distribution ont implémenté des solutions logistiques omnicanales complexes. Il est par exemple beaucoup plus simple de livrer un produit à un client via un magasin proche que depuis un centre de distribution situé à plusieurs centaines de kilomètres de là.

Mais la rapidité n'est pas le seul facteur. Une couche de complexité vient s'ajouter lorsque l'on considère les données informatiques : générées par les utilisateurs en ligne, elles sont analysées et utilisées pour personnaliser chaque parcours d'achat. Le système peut par exemple suggérer des articles à un client en fonction de son historique d'achat. Les ventes en ligne permettent de rassembler énormément de données, et les meilleurs entreprises s'en servent pour créer des offres uniques adaptées à chaque consommateur. Cela crée un écart avec les entreprises qui ne les exploitent pas. Si la récolte de données est aujourd’hui accessible à tous via de nombreux outils, il reste compliqué de les analyser pour générer de la valeur. Les data scientists et data engineers sont aujourd’hui des talents clés pour permettre aux acteurs de la grande distribution de capitaliser sur la stratégie omnicanale. 

En quête d'experts en IA et réalité augmentée

Au-delà de la gestion des données, l'arrivée de l'Intelligence Artificielle (IA) et des réalités augmentées ou virtuelles ont révolutionné la grande distribution. Depuis que les clients peuvent virtuellement essayer un produit dans leur environnement à eux, la plupart des achats sont plus faciles à faire en ligne, de la palette de maquillage jusqu'aux meubles pour la maison. Pour les jeunes générations, ces expériences d'achat sont la norme, une simple étape parmi leur parcours omnicanal qui rassemble virtuel et réel. Ce type d'expériences d'achat existe à part entière et ouvre la voie vers les modes de consommation de demain. 

Les entreprises continuent d’ailleurs d'investir massivement dans des showrooms, situés le plus proche possible de leurs clientèles. Dans la plupart des cas, ces endroits ne sont plus les principaux lieux où les achats sont effectués. Pratiques et concrets, ils sont utilisés par les entreprises en ligne pour gagner en authenticité et en confiance. Au Royaume-Uni, le vendeur de meubles en ligne Made a ouvert de grands showrooms où les consommateurs peuvent tester les produits. Ils sont ensuite encouragés à finaliser leurs achats sur le site web de l'entreprise, évitant ainsi à Made d'avoir à gérer des inventaires encombrants en plein centre-ville.

Pour en apprendre davantage sur ce sujet, téléchargez  notre publication expliquant comment l'alliance de magasins physiques et de boutiques en lignes permet d'accélérer la croissance des acteurs de la grande distribution.

Pour implémenter une stratégie omnicanale durable dans le domaine de la grande distribution, il est intéressant de revoir les attentes des consommateurs et la manière dont ils interagissent avec les marques. Les digital natives ont une compréhension innée de ce parcours d’achat non linéaire. Cette génération sait s’adapter à tout type de processus. Les millenials vivent déjà entourés par les marques : ils s’attendent à des expériences d’achats parfaitement fluides, à la fois virtuelles et réelles, toujours de manière instantanée. Les entreprises peuvent répondre à ces attentes en travaillant avec des talents qui reflètent cette nouvelle interaction entre marque et client, tant au niveau des compétences que de l’idéologie. L’IA, la réalité augmentée et la chaîne logistique numérique n’en sont encore qu’à leurs débuts : collaborer dessus avec de jeunes talents experts permettra d’en démultiplier les possibilités. Pour ouvrir la voie au secteur de la grande distribution de demain, l’un des éléments clé sera de miser sur des talents experts, agiles et innovants.

Pendant ses deux premières années,Cometa eu une trajectoire exponentielle. Entre une croissance moyenne de 30% par mois, un total de 16M€ levés en deux tours de table, et une équipe passée de trois fondateurs à plus de 50 personnes, rien ne semblait pouvoir nous arrêter dans notre folle ascension.

Et pourtant en septembre 2018, nous avons fait face à notre plus grande difficulté depuis le début de l’aventure. Au-delà du ralentissement de notre croissance, une véritable crise de management a menacé notre survie et nous a fait remettre en question l’ensemble de notre modèle opérationnel.

Lepremier chapitrede cette série revient sur le diagnostic de l’étendue de nos problèmes. Lesecondlaisse place aux actions qui ont conduit à notre réinvention. Ceci est la troisième et dernière partie de notre trilogie, dédiée aux résultats, enseignements et conséquences de notre transformation.

L’Océan Bleu

À la création de Comet en septembre 2016, le freelancing avait tout d’un océan bleu. À vrai dire, il n’y avait pas un marché unique mais trois segments aux frontières bien délimitées :

•Entreprises :Les Freelancer Management Systems (FMS) n’en étaient qu’à leurs prémices. Ceux-ci étaient utilisés par un nombre croissant d’agences, et ce afin d’accompagner la sous-traitance de leurs projets à des indépendants.

•Intermédiation :Les plateformes de freelancing généralistes commençaient à venir chatouiller les Entreprises de Services du Numérique (ESN, ex-SSII). Ces dernières profitaient toujours d’une situation de rente historique vis-à-vis des grandes entreprises. Celle-ci leur permettait de maintenir des tarifs élevés et de garder un certain niveau d’opacité sur l’impact de leurs services.

•Freelances :C’était aussi le début des services spécialement adressés aux freelances. Des start-ups ciblent spécifiquement cette nouvelle catégorie d’actifs, alors que d’autres acteurs plus établis les intègrent à leur stratégie.

Tout restait donc à créer, si bien qu’on a voulu tacler trop vite les trois verticales à la fois. C’était une erreur parmi toutes celles évoquées dans les articles précédents. Car en réalité, une seule voie nous permettrait d’aller plus vite, plus loin, et de faire plus fort que les autres.

C’est tout simplement notre promesse depuis la création (et aussi ce que nous faisons le mieux 😊) : connecter instantanément les freelances aux missions des entreprises. La suite de l’aventure se placerait donc sous le signe de l’intermédiation. Mais pour en arriver là, il nous a fallu “unbundler” Comet.

Choisir ses batailles

C’est parune citation de Jim Barksdale, co-fondateur de Netscape avec Marc Andreessen dans les années 90, que j’ai découvert cette notion de “bundling vs. unbundling”.

There’s only two ways I know of to make money — bundling and unbundling. — Jim Barksdale

Ces évolutions, devenues naturelles à l’heure de l’économie numérique, ont marqué les mutations des deux décennies précédentes. Andrew Chen retrace tout ça dans unessai brillant publié en 2018.

Mes trois premières années avec Comet m’ont convaincu que le marché gigantesque du freelancing avance vers sa concentration (“bundling”). D’ici une dizaine d’années, un acteur unique sera amené à dominer les trois.

Trois éléments sont indispensables pour devenir ce leader :

•Une équipe exceptionnelle menée par uneExecutive Teamqui sait comment scaler une entreprise à échelle pan-européenne ;

•Unetechnologie de pointecapable de connecter freelances et entreprises à tout un écosystème de services, à la façon d’une API ;

•Unaccès au capital et à l’expertisedes meilleurs investisseurs du marché, alignés avec notre vision et ambitions.

Pour rester dans la course, il nous fallait donc nous concentrer sur trois batailles interconnectées : le retour de la croissance exponentielle, qui découle de la rétention de clients grands comptes grâce à la construction d’un business model répétable et scalable.

Notre objectif pour 2019 n’était pas seulement de sortir de notre crise. Nous voulions surtout reprendre le contrôle sur ces metrics, et ainsi réunir les trois conditions pour devenirl’API du freelancing de demain.

La Loi des Séries

Comme vu dans le premier chapitre, le board de novembre 2018 a véritablement tiré la sonnette d’alarme. Il y a un an, nous n’étions tout simplement pas prêts à scaler. Alors pour nous transformer, nous avons tout mis à plat et sommes repartis d’une feuille blanche.

💣 Une transition compliquée

La cause principale de ce chaos était uneabsence de management efficient. Le passage de start-up à scale-up implique une transformation culturelle en tant qu’équipe, et une évolution organisationnelle en tant qu’entreprise. L’enjeu essentiel à ce stade de maturité est de recruter, former et aligner une Executive Team de compétition.

En l’absence de cette Executive Team, le risque majeur est celui de ladispersion. Car si toute l’équipe n’est pas alignée autour de metrics decroissance de l’activité(j’insiste sur ce point), le burn de la boîte augmente… mais pas les revenus. Ça a été notre seconde erreur identifiée fin 2018.

Enfin, une équipe qui avance dispersée dans une direction mal définie est révélatrice d’un troisième problème :une stratégie mal définie. Cela s’est reflétée dans notre roadmap produit qui, elle aussi, n’était pas orientée vers l’optimisation de nos revenus.

👁 Une réinvention salvatrice

Le terme de résilience est le mot d’ordre qui a défini notre année 2019. Car si la situation fin 2018 a révélé nos nombreux défauts, notre réaction à ces événements a fait la part belle à nos plus belles qualités. À la fin du premier trimestre 2019, j’étais déjà impressionné par notre métamorphose :

•Management :Le recrutement d’Ericen tant que COO a marqué une nouvelle ère pour comet. Son expérience du management de crise, son pragmatisme, et sa prise en main de l’ensemble des sujets (voir Partie II) se sont révélés décisifs. Avec notre Head of PeopleVirgile(ex-Criteo),Elodie(ex-Linkfluence) arrivée en avril 2019 en tant que CFO, et notre premier Head of ProductOlivier(ex-ManoMano) qui nous a rejoint en août, il aura fait monter en puissance l’Executive Team dont nous avions tant besoin.

•Recentrage :Pour créer un business répétable et scalable, il était indispensable de nous concentrer sur une typologie de clients aux besoins importants (montant des devis) et récurrents (fréquence des missions). Or, les start-ups ont longtemps représenté une part conséquente de nos revenus. Le problème, c’est que celles-ci optaient souvent pour des projets courts (revenus non-répétables), à un rythme ponctuel (revenus non-scalables), le tout pour un coût opérationnel conséquent de notre côté. C’est pourquoi nous avons décidé de concentrer notre activité vers les grands comptes, et d’automatiser au maximum notre collaboration avec les start-ups.

•Réorganisation :Le premier chantier d’Eric a été une refonte de tout notre modèle opérationnel, et donc de notre organigramme. Et alors que nous étions dispersée sur de nombreux sujets (moi le premier), celui nous a redonné “le goût des choses simples”. Eric a rendu évidentes certaines vérités qui nous semblaient contre-intuitives, comme l’importance de réduire le nombre d’OKR par personne et par équipe, ou d’abandonner des projets sans impact direct sur le revenu — peu importe leur stade d’avancement. Notre nouveau COO a placé l’équipe Sales au centre de la boîte, et aligné les objectifs des autres équipes sur leur soutien. Cela nous a permis de revoir toute notre roadmap produit à la faveur des grands comptes et de la performance du matching.

L’expérimentation relancée

En temps de crise, une start-up peut rapidement perdre son âme. Peur de l’erreur, aversion au risque et priorisation des objectifs ne font pas bon ménage avec un des fondamentaux de la croissance : l’expérimentation. Il est alors essentiel de retrouver confiance en sa capacité à innover au quotidien. Et c’est précisément une des composantes majeurs de la renaissance de comet.

Trois initiatives se sont révélées particulièrement significatives pour l’équipe :

•Évaluation bottom-up du CEO :Lefeedback est une constante dans toute démarche de progrès. Après de nombreuses erreurs commises fin 2018, il m’a paru capital de faire évaluer (anonymement) ma performance en tant que CEO par l’ensemble de l’équipe. Et malgré mon appréhension, l’exercice a été une expérience révélatrice. Cela m’a permis d’identifier précisément les points sur lesquels j’avais toute la confiance de l’équipe, ceux sur lesquels je devais encore progresser, ainsi que certains comportements que je devais changer.

•Prebook de Comet :Au-delà du retour de la croissance et de la transformation de la boîte au premier semestre, je suis très fier d’une initiative magnifique parCorentin, notre Chief of Staff en or. Bien plus qu’un simple Google Doc ou une présentation en slides, celui-ci a réalisé en 48h ni plus ni moins qu’un livre de 70 pages imprimé en une cinquantaine d’exemplaires. L’objectif était simple : créer le “mode d’emploi” de comet destiné à chaque membre présent et futur de l’équipe. Vision des fondateurs, mission de l’entreprise, valeurs de l’équipe, principes opérationnels, glossaire, et bien sûr trombinoscope : tous les ingrédients étaient réunis pour parvenir à l’alignement des planètes.

•“Opération Hive 2” :Cette dernière initiative a été la plus décisive dans la suite de l’aventure. Au début du second semestre, nous avons opté pour le détachement d’unehive(une unité de notre équipe Sales) menée parMartin, avec un mode de fonctionnement différents du reste de l’équipe et des objectifs spécifiques. Celle-ci allait être en interaction directe avec les freelances sélectionnés par le matching, avant de proposer les meilleurs éléments à nos clients. Cela a eu deux effets majeurs : accélérer la phase entre le matching et la contractualisation, et apporter de nombreux feedbacks sur le développement produit. L’Opération Hive 2 a été un succès et a radicalement transformé notre modèle opérationnel, faisant des Sales les premiers bénéficiaires de notre offre.

Le retour du ROI

Enfin, l’heure est venue d’évaluer le chemin parcouru de façon concrète. C’est donc avec les chiffres de comet entre janvier et novembre 2019 que je vais conclure le dernier chapitre de cette trilogie :

•Évolution de notre revenu net :x3

•Nombre de nouvelles missions contractualisées (par mois) :x7

•Nombre de missions renouvelées (par mois) :x4

•Nombre de clients Grands Groupes :x2

•Nombre de freelances en mission par entreprise :x2

•Burn :-40%

Plus qu’une année qui se termine, c’est une décennie qui se clôture. 2019 aura commencé avec un rythme de croissance plus faible que jamais (+5% par mois en janvier). Un an plus tard, nous avons fait bien plus que seulement redresser la barre, avec +20% de croissance mensuelle. Et je suis vraiment heureux de dire que nous sommes toujours debout et plus forts que jamais.

Nous avons la confiance de nos clients et des freelances de notre communauté. L’équipe est plus alignée que jamais, et nos investisseurs aussi. La culture comet est belle, et nous avons décidé de tout open-sourcer. Les résultats sont incroyables, et notre modèle opérationnel est prêt à scaler. La croissance exponentielle est de retour, et on recrute desKey Account Managersà tour de bras.

Aujourd’hui, je suis incroyablement fier de toute l’équipe et du chemin parcouru depuis le début de l’aventure. Tout ça n’aurait pas été possible sans leur résilience et détermination. Si la vie d’un entrepreneur est souvent décrite comme étant marquée par la solitude, il me semble important de rappeler qu’une start-up est avant tout une construction humaine avec des personnes exceptionnelles à nos côtés.

Partager l’expérience que nous avons vécus avec comet a été pour moi un exercice très sain, que je recommande à tout CEO. Je remercie tous ceux qui nous ont écrits et soutenus après les deux chapitres précédents. Et comme d’habitude, n’hésitez pas à partager cette dernière partie autour de vous et/ou sur les réseaux sociaux. ✌️

— Cet article a été écrit avec l’aide deBenjamin Perrin, un grand merci à lui !

Afin de garder son avancer, l'industrie du luxe doit se réinventer pour engager des clients en quête permanente de nouveautés, et se préparer à une véritable transformation. Les valeurs et les objectifs du consommateur de luxe ont évolué ces dernières années. Moins focalisé sur les signes extérieurs de richesse ou la recherche d'un statut, il attend en revanche une expérience client qui va au-delà de l’achat, ainsi qu’un sentiment d'appartenance à une communauté. Il est prêt à payer davantage pour des marques qui soutiennent une cause et mettent l'accent sur la transparence ou la durabilité. Il veut aussi être accompagné par des points de ventes omni-canaux qui, au-delà du marketing, améliorent son expérience. Pour en apprendre davantage sur l'industrie du luxe, consultez notre analyse "Secteur du luxe et technologies : décryptage" en cliquant ici.

En pleine croissance

Récemment encore, une réalité augmentée (AR - Augmented Reality) et virtuelle (VR - Virtual Reality) accessible à tous semblait un concept complètement futuriste. Pourtant, Goldman Sachs estime que la « réalité étendue » (néologisme désignant un mélange d’AR et de VR) pourrait dégager des recettes de 80 milliards de dollars d'ici 2025,  et jusqu'à 182 milliards de dollars dans le meilleur des cas. La demande la plus forte pour ces technologies se situe dans les secteurs des jeux vidéos, des événements en direct et des divertissements, mais aussi dans la vente de détail. Et qui montre l'exemple dans la vente au détail ? Le luxe. Grâce à des clients qui dépensent davantage qu’ailleurs, l’industrie du luxe mène la danse vers un nouveau type de vente étroitement lié à l'expérience d'achat.

Le lien social

Ces dix dernières années, Facebook a acheté plusieurs entreprises de VR et d’AR, notamment Oculus en 2014, le leader des casques de réalité virtuelle. Sur son site web, Facebook explique diriger « cinq laboratoires de recherche dans le monde entier avec pour objectif de créer les technologies de VR et d’AR de demain. » De nouvelles données publiées par la société d'études de marché Ipsos Mori montrent que 93 % (soit la quasi-totalité) des consommateurs de luxe utilisent régulièrement les réseaux sociaux, et que 88 % utilisent quotidiennement un réseau social appartenant au groupe Facebook. À l'avenir, il est donc probable que ces technologies viendront non seulement compléter les plateformes d'achat, mais qu’elles deviendront les plateformes elles-mêmes. Pour plus d'informations sur les dernières tendances, consultez notre analyse sur le secteur du luxe.

La nouvelle norme

Pour les jeunes générations, il n'y a rien de plus normal que de voir quelqu'un à l’apparence modifiée au moyen d’un filtre Snapchat. Ces outils de reconnaissance faciale et de réalité augmentée sont présents sur les applications les plus populaires, notamment Instagram. Ils ont permis à l'ensemble des consommateurs d'adopter l’AR le plus naturellement du monde. Les jeunes s'attendent désormais à ce que les marques incorporent de la réalité augmentée dans toutes leurs expériences d'achat. Un exemple de réalité augmentée qui a changé la vie des clients : les essayages virtuels. N'importe qui peut par exemple essayer les baskets Gucci's Ace depuis chez lui, sur une application dédiée. Gucci propose aussi de la réalité augmentée avec sa gamme d'accessoires pour la maison : une fonctionnalité permet à l'utilisateur de visiter son propre logement où apparaissent virtuellement des objets de la collection Gucci Décor. Les équipes de design dans le luxe proposent aussi de la réalité augmentée qui inclut le consommateur dans le processus de création. Cette démarche répond parfaitement à la demande de produits personnalisés des millenials ultra-connectés.

Pour des produits de beauté, le consommateur peut utiliser l’AR pour visualiser le rendu du produit sur lui, selon le ton de sa peau et la forme de son visage. Toujours dans un environnement virtuel, il peut tester différents maquillages, prendre un selfie et le partager avant même de toucher physiquement les produits et d'acheter ceux qu'il préfère. Ce genre d'essayages virtuels avant l'achat est de plus en plus fréquent, signe qu'ils deviendront rapidement la norme et non l'exception.

Une question de talents

Au-delà des défis techniques — allant de la durée de vie des batteries à la précision des éléments virtuels — l'un des obstacles à la progression rapide de l'industrie de l’AR et de la VR réside simplement dans le manque de talents. Ces professions sont tellement récentes qu'il est difficile de mesurer l'écart entre l'offre et la demande de talents qualifiés. Un rapport du cabinet McKinsey intitulé Réalité virtuelle et augmentée : Promesses et dangers des technologies immersives illustre cette difficulté : « Aux États-Unis, la demande de freelances experts en réalité virtuelle augmente plus rapidement que pour n'importe quelle autre compétence. Une récente étude menée sur 200 entreprises canadiennes de VR montre qu'il est tellement difficile de recruter des talents en VR que cela pourrait entraîner des rachats d'entreprises. » Le manque de talents ralentit non seulement la croissance de certaines entreprises, mais l'étendue même des possibilités de la réalité augmentée et virtuelle.

La solution à leur propre problème

Dans notre société où l'emplacement physique perd de son importance, les technologies d’AR et de VR participeront probablement un jour à façonner la solution à leur propre problème, en aidant les entreprises à créer des lieux de travail virtuels. L’AR et la VR pourront potentiellement bouleverser nos manières de vivre, de travailler et d'apprendre. La seule limite à leur croissance et à leur optimisation, c'est le manque de talents prêts à l'emploi. Chez Comet, nous proposons des services qui répondent justement à ce problème.

La communauté Comet regroupe des freelances certifiés et passionnés par les missions sur lesquelles ils travaillent. En utilisant l’intelligence artificielle pour qualifier et proposer aux meilleurs talents des projets innovants, Comet permet aux entreprises d’accéder à des milliers de compétences IT à la demande, sans risque et en moins de 24h.

L'intelligence collective représente bien plus que la somme de ses différents éléments, et permettra à une entreprise de trouver des solutions innovantes à des problèmes complexes. Chez Comet, nous misons sur le monde du travail de demain avec la conviction suivante : intégrer des talents freelances experts et agiles représente un atout considérable pour l’intelligence collective d’une entreprise.

Geoff Mulgan, directeur de la fondation britannique Nesta pour l'innovation scientifique, technologique et artistique, explique que l'intelligence collective s'appuie sur cinq notions fondamentales : la liberté, la diversité, la réflectivité, la priorisation et l'action. Dans son dernier ouvrage, Big Mind: How Collective Intelligence Can Change Our World (Princeton University Press), il explore les différences entre un environnement qui stimule l'intelligence collective et un environnement qui l'entrave. Cliquez ici pour découvrir les conditions de travail optimales et les motivations de notre communauté freelance.

Liberté

« Les grands groupes risquent de s'enfermer dans leurs propres abstractions et leurs propres légendes. » Si Geoff Mulgan souligne cet effet de bulle, il nous rappelle aussi une vérité très simple : « Si le pouvoir c’est la possibilité de commettre des erreurs, alors plus l’entreprise est grande, plus elle offre de libertés. » Si ces deux idées peuvent sembler contradictoires, elles se rejoignent pourtant en un point clé : le monde du travail de demain encourage l'intégration dans ses équipes de talents freelances agiles sur des durées elles aussi flexibles.

Ces freelances apportent non seulement leur expertise, mais ils contribuent aussi à développer l'intelligence collective en participant à la culture de la différence au sein de l'entreprise. Résultat ? Un impact positif sur l'innovation. D'après une étude de la plateforme Kalo en 2018, les entreprises les plus innovantes du moment sont aussi celles avec lesquelles les freelances préfèrent travailler : Airbnb, Amazon, Apple et Google.

Diversité

Les freelances incarnent l'une des notions clés de l'intelligence collective : la diversité.

« En proposant différentes pistes de réflexions et cheminements de pensées, la diversité apporte autant de forces qu'il y a d'individus impliqués. Grâce à des valeurs ou une culture en commun, cette diversité pourra ensuite mener à des prises de décisions efficaces. »

C'est ainsi que nos freelances ajoutent de la valeur à votre entreprise. Leur parcours unique et leur état d'esprit légèrement différent de celui des salariés représentent de précieux avantages. Ils apportent une diversité bienvenue dans l'environnement stable de l'entreprise, encourageant à mettre en place des processus et à travailler sur les valeurs communes.

Réflectivité

Cette soft-skill méconnue gagne à être appréciée dans un contexte où la transformation numérique menace les industries et entreprises qui en manquent. La réflectivité consiste à analyser ses propres pensées, sa manière de fonctionner et ses réactions tout en ayant conscience de ses propres hypothèses et convictions. Il s’agit aussi de ne pas prendre une idée ou une conviction pour acquise.

Les freelances doivent se connaître eux-mêmes, notamment savoir quand et où travailler afin d'optimiser leur productivité. Les entreprises peuvent en tirer certains enseignements, comme la résilience et une certaine manière de rendre des comptes. Travailler directement avec eux est la meilleure manière d'appréhender leur approche et leurs méthodes agiles.

Priorisation

Dans notre économie dite de l'attention, la capacité à distinguer ce qui a plus ou moins d'importance a pris beaucoup de valeur. Sur ce plan aussi, les freelances représentent un élément déterminant de l'intelligence collective : ils encouragent les entreprises à privilégier une organisation concentrée sur des projets. Souvent comparés à des entrepreneurs, les freelances comptent principalement sur eux-mêmes. Ils considèrent donc que leur temps vaut encore plus que de l'argent. Cela les pousse à prioriser les informations et les tâches.

Par ailleurs, les freelances font preuve de polyvalence en travaillant sur plusieurs projets, dans des industries variées. Ces différents contacts ont tendance à les rendre plus innovants. S’ils restent avant tout des experts dans un domaine spécifique, les freelances sont souvent doués de compétences inter-disciplinaires et d'une vision globale. Enfin, ils s'intègrent facilement à une entreprise - surtout dans des environnements digitaux où tout va vite - en s'appuyant sur leurs soft-skills et leurs capacités d'adaptation.

Action

Les entreprises peuvent recourir à l'intelligence collective pour optimiser leurs processus et leurs offres. En intégrant des talents agiles, une entreprise se présente aussi comme un laboratoire d'innovations managériales, qui cherche à rendre ses employés plus heureux et plus performants. Par exemple, avant de proposer du télétravail à ses employés, l'entreprise peut en expérimenter différents formats en utilisant les freelances comme une population test.

Dans un monde où la définition même de l'intelligence ne cesse de s'étendre avec le développement de l'Intelligence Artificielle (IA), il est déterminant d'explorer ses possibilités et de se demander comment elle va modeler notre avenir.

Téléchargez notre étude Freelancing IT : la communauté Comet en chiffres pour en apprendre davantage sur les nombreux avantages pratiques et théoriques de la communauté freelance de Comet.

Références
Big Mind: How Collective Intelligence Can Change Our World, Geoff Mulgan
Princeton University Press, 12 novembre 2019 - Économie & Finance

Le secteur bancaire en pleine transformation

En 2009, l’économiste Paul Volcker affirmait à Alan Murray du Wall Street Journal que « la seule innovation utile dans le monde de la banque a été l’invention du distributeur automatique de billets. » Quelle est la situation dix ans plus tard ? Le secteur bancaire connaît-il de véritables innovations ? 

Nouveaux clients = nouvelles technologies

Afin de capter leur nouveau prospect phare, le millenial ultra-connecté, les banques se modernisent à toute allure. Elles adoptent des technologies pensées initialement pour d’autres industries, comme l’intelligence artificielle ou une app mobile avec tout le parcours utilisateur. Résultat : la high-tech redéfinit l’expérience client dans tout le secteur bancaire.

Le parcours utilisateur représente un facteur déterminant dans l’acquisition de prospects. Mais serait-il devenu le facteur principal ? Les banques traditionnelles n’ont pas manqué de remarquer le taux de conversion élevé des offres de néo-banques. Pour en apprendre davantage sur la situation dans ce secteur en pleine transition, consultez notre analyse « Secteur bancaire et technologies : décryptage » à télécharger ici.

L’importance des jeunes générations

Les néo-banques montent en puissance grâce à des apps sur smartphone et une expérience client simplifiée. Pourtant il flotte dans l’air un sentiment étrange : la véritable disruption est encore à venir. 

Que se passera-t-il quand les néo-banques obtiendront les autorisations nécessaires pour étendre leurs offres à des prêts et autres services bancaires ? Et quand les banques traditionnelles auront démêlé la complexité de leurs technologies et processus souvent datés voire obsolètes, et qu’elles débarqueront soudainement dans la compétition ? Et quand — on ose à peine y penser — les cryptomonnaies se seront généralisées ?  

Une fois leurs transitions bien engagées, les banques traditionnelles arriveront en force sur le marché. Elles répondront aux nouvelles attentes du consommateur par une expérience parfaitement fluide. Pour parvenir à ce résultat, elles devront sélectionner les bonnes technologies et les adapter aux lois en vigueur. Alors, il leur suffira de les proposer à une clientèle déjà acquise. C’est une course contre la montre. Les néo-banques offrent déjà l’expérience rêvée, mais leur clientèle convoitée n’est pas encore en âge de s’intéresser à des emprunts ou des portefeuilles d’investissements.

La pointe de l’iceberg

Les conditions sont rassemblées pour une disruption massive, qui entraînera des défis complexes. Pour les relever, il faut réfléchir aux motivations des consommateurs pour souscrire et payer pour des services bancaires. La tendance générale est à la dématérialisation, comme pour la musique et les livres. Les consommateurs ne considèrent donc plus la banque comme un coffre-fort, mais comme un simple intermédiaire. Les néo-banques sont exemplaires dans leur approche de ce changement : elles ont pensé des interfaces pour gérer son argent au quotidien via des apps fluides, simples et même amusantes.

Lorsqu’une industrie passe par une disruption, la valeur fondamentale de ce qu’elle apporte apparaît au grand jour. Pensez à l’effondrement de Kodak, quand ils ont réalisé être un simple outil pour « capturer des moments » et que les clients n’accordaient que peu d’importance à la photo papier. Le consommateur d’aujourd’hui remet en question la valeur fondamentale que représentent les banques de détail, et celles-ci n’ont d’autre solution que de suivre le mouvement. L’agilité est devenue un atout indispensable afin de rester compétitif dans cette industrie en pleine transition. 

Découvrez un aperçu de la disruption du secteur bancaire dans notre publication « Secteur bancaire et technologies : décryptage », à télécharger ici. 

À l'opposé des plans de formation des salariés en entreprise, la formation des freelances est initiée et gérée directement par chacun d'entre eux. N'induisant de ce fait aucun coût direct ou indirect pour l’entreprise, elle représente un véritable bénéfice. 

La compétition comme motivation

Pour décrocher des missions, chaque freelance doit se démarquer face à ses concurrents. Comment ? En s’auto-formant en continu. Si une nouvelle compétence peut lui apporter de la valeur ajoutée, il peut choisir de l’assimiler. C’est d’autant plus vrai pour des profils tech et data dont les compétences professionnelles évoluent aussi vite que les langages dans lesquels ils se sont spécialisés.  

Tout y passe : nouveaux logiciels, plateformes ou outils en ligne, méthodes de travail, technologies ou frameworks en vogue... C’est cet apprentissage permanent qui permet aux freelances d’assurer la pérennité de leur activité.

Une marque très personnelle

Les freelances évoluent dans un milieu très compétitif : chaque personne représente sa propre « marque ». Se former, pour les freelances, c’est un investissement qui ne peut être optionnel. Une nouvelle compétence, et ils peuvent potentiellement décrocher une mission auprès d’un nouveau client inatteignable autrement. Ils pourront aussi ajuster leurs tarifs en fonction de leur expertise. 

Une fois formés sur une nouvelle compétence, les freelances ont tout intérêt à la pratiquer. Cela explique sans doute que près de 70 % des freelances de la communauté Comet choisissent leurs missions en fonction de compétences qu’ils souhaitent encore améliorer. Ils élargissent alors l’éventail de leurs missions, collaborent avec de nouveaux clients et deviennent de véritables experts.

L’autoformation au service d’une passion 

Les freelances sont nombreux à avoir un projet technique ou créatif à côté de leur activité professionnelle. Au sein de la communauté Comet, ils sont par exemple 43% à développer un projet personnel en parallèle. Parmi les projets les plus répandus, on retrouve le développement d’applications mobiles, de sites web, de plateformes SaaS ou encore de jeux vidéos. 

Or, un projet personnel c’est autant d’occasions supplémentaires de développer de nouvelles compétences. 51% des développeurs de notre communauté déclarent ainsi améliorer leurs compétences pendant leur temps libre. Loin d’être vue comme une obligation, l’autoformation occupe une place prépondérante dans le quotidien des freelances car ils mettent leurs compétences au service de leurs passions.

Comet encourage les freelances à se former

Les freelances de la communauté Comet sont des experts qui ont fait le choix de se renouveler continuellement. Plus qu’une nécessité pour le développement de leur activité, l’autoformation est un véritable état d’esprit qui fait partie de leur quotidien. 

Chez Comet, nous soutenons l’autoformation des freelances en mettant à leur disposition des des formations en ligne, des challenges techniques, des séances de coaching ou encore des programmes de mentoring dédiés. 

Nous encourageons les entreprises à tirer le maximum de ces expertises. Collaborer avec des freelances, c’est la garantie de travailler avec des profils à la pointe des dernières technologies, passionnés et d’autant plus motivés pour travailler sur les missions choisies. 

Découvrez d’avantage de données sur notre communauté de freelances IT en téléchargeant notre étude. 

Parmi nos réussites de l'année, nous avons été désignés « Cool Vendor » par le cabinet de conseil Gartner. Chez Comet, nous attachons une importance toute particulière à ce gage de reconnaissance. Pourquoi ? Parce-que nous sommes parfaitement en phase avec Gartner sur plusieurs points, notamment sur l'idée de mettre l'intelligence artificielle au service de la transformation des entreprises. Nous partageons aussi avec Gartner la conviction que l'agilité sera un élément clé du monde du travail de demain.

Gartner, un leader du monde de l'entreprise

Le cabinet américain Gartner Inc. soutient tout type d'entreprise, dans tous les domaines : au total, il en accompagne plus de 15 000 réparties parmi plus de 100 pays. Gartner propose des conseils, des informations et des outils d'accompagnement aux entreprises leader de leur secteur. Gartner décerne le titre de « Cool Vendor » aux entreprises proposant une technologie ou un service qui répond aux critères suivants :

• Innovation - permettre aux utilisateurs de faire des choses impossibles auparavant.

• Impact - avoir des répercussions sur le plan commercial.

• Succès - avoir récemment interpellé une large audience.

Être sélectionné selon ces critères est très flatteur. De par l'ampleur de son expertise et l'étendue de ses secteurs d'activités, le marché reconnaît au cabinet Gartner un rôle très influent : il identifie et évalue les meilleurs éditeurs de solutions selon leurs domaines, leurs positionnement et leurs cibles.

Le côté humain du « cool »

La reconnaissance de Gartner souligne le fait que Comet replace l’humain au cœur de la transformation digitale. Pour rester compétitif dans le marché d'aujourd'hui, disrupté par l'omniprésence du numérique, il est primordial de faire évoluer ses modèles économiques et méthodes de travail. La technologie est là et le consommateur est prêt. Comet apporte la pièce manquante : les talents. Nous sommes convaincus que l'ensemble des talents de nos clients représente leur meilleur atout par rapport à la concurrence. Il est primordial de collaborer avec les meilleurs afin de rester compétitif dans un secteur en pleine évolution, caractérisé par l'agilité.

Gartner en parle, nous l'avons fait

Gartner a récemment publié un rapport sur les tendances actuelles intitulé « Prédictions 2019 : le leadership consiste à multiplier les options, pas à les restreindre ». Ce rapport explique notamment le point suivant : « L’étude de sujets comme l’Intelligence Artificielle et la sécurité nous pousse à développer de nouvelles attentes, à tester des solutions innovantes et à affiner davantage notre vision. [...] Les tendances de demain seront définies par notre capacité à identifier de nouvelles opportunités. »

C'est exactement ce qui nous passionne chez Comet. Étayée par de nombreuses expériences personnelles, notre vision nous a permis de réaliser que cette nouvelle manière de travailler représente des opportunités pour tous les acteurs, experts comme entreprises.

Des freelances motivés par leurs propres choix

Dans les systèmes traditionnels, on impose souvent des projets à des personnes réticentes ou peu qualifiées. Cette manière de procéder n'est plus compatible avec l'entreprise d’aujourd’hui. Sans une réelle agilité - une agilité humaine accompagnée d'Intelligence Artificielle - les entreprises subissent la disruption de plein fouet. L’aspect le plus complexe de tout projet de transformation digitale est l’humain. 

Nous proposons une solution à cette difficulté en utilisant l'Intelligence Artificielle pour sélectionner les freelances les mieux adaptés à un projet d'entreprise. Nous les qualifions et leur laissons ensuite choisir les projets qui les intéressent le plus. Résultat : un niveau de motivation sans précédent. Gartner prédit que d'ici 2020, près de 70 % des entreprises intégreront de l'IA pour améliorer la productivité de leurs employés.

La nomination de Comet par Gartner est un gage de reconnaissance qui nous renforce dans notre conviction : utiliser l’IA pour proposer des projets d'entreprise à des experts freelances motivés, afin de rendre plus intelligent le monde du travail de demain.

Consultez le communiqué de presse officiel en cliquant ici.

Les clients Gartner peuvent lire l’intégralité de l’étude en version originale - Gartner, Cool Vendors in Sourcing and Procurement Applications, par Kaitlynn N. Sommers, Magnus Bergfors, Patrick Connaughton, Micky Keck, publiée le 15 Mai 2019. 

Chez Comet, nous sommes convaincus que les freelances sont les meilleurs alliés des entreprises. D’où l’enjeu de mieux connaître ces nouveaux talents afin de travailler avec eux plus efficacement. C’est pourquoi nous avons réalisé pour vous une enquête auprès de notre communauté. Retrouvez dans notre étude la synthèse des réponses de 585 développeurs freelances et experts data.

Le futur des entreprises repose sur l’agilité humaine 

Pour les entreprises, faire appel aux bonnes compétences est plus stratégique que jamais. Le moment est venu d’intégrer davantage les travailleurs indépendants dans leur gestion des talents afin de les accompagner dans leur transformation. Les entreprises qui sauront comment collaborer avec les meilleurs talents de manière agile sortiront gagnantes. 

Le freelancing devient une destination pour les meilleurs experts 

Les talents tech et data sont de plus en plus nombreux à choisir le statut d’indépendant. Un chiffre de notre étude illustre à lui seul l’ampleur du freelancing : parmi les répondants, plus d’un développeur freelance sur deux a plus de cinq ans d’expérience. Il existe donc, pour ces profils, une corrélation forte entre montée en compétences et attrait croissant du freelancing.

Si une “pénurie” de développeurs est souvent évoquée, les expertises tech et data les plus prisées sont désormais disponibles via le freelancing. Expériences, taux journaliers moyens, technologies, préférences, mais aussi passions : pour en découvrir d’avantage sur les profils des freelances, téléchargez dès maintenant notre étude Freelancing IT 2019. 

La mission decometdepuis sa création en septembre 2016, c’est de connecter les meilleurs freelances tech et data avec les plus belles entreprises. Après une levée de 14M€ auprès de fonds et business angels de premier plan (Daphni, Frst [ex-Otium], Fabrice Grinda), nous avons connu nos premières grosses difficultés.

Cet article est le deuxième de notre série d’automne. Que vous soyez entrepreneur ou manager, notre démarche de transparence a pour objectif de vous aider à surmonter ce genre de difficultés. Si vous avez raté notre article précédent, je vous conseille decommencer par le lirepour bien comprendre tous nos enjeux au moment de commencer le premier trimestre de 2019.

Place à la mi-temps

Pourquoi n’avons-nous pas atteint nos objectifs ? Comment aurions-nous pu faire autrement ? Quelles leçons devons-nous en tirer ? Et comment éviter que cela se reproduise à l’avenir ?

Après le board de novembre, l’heure était à la prise de recul. Il était temps pour moi de prendre une semaine de break plus que bienvenue. Mais partir loin de l’entreprise que j’avais co-fondée — alors que celle-ci était en pleine crise — et laisser l’équipe derrière moi était loin d’être une sensation agréable.

Me retrouver seul, loin du terrain et sans distraction m’auront pourtant permis de me concentrer (enfin !) sur ce qui s’est passé entre juillet et novembre 2018. Et aussi de me préparer à la prochaine grande bataille qui m’attendait en 2019 :composer une Executive Team de folie !🔥

“J’ai vu plus loin que les autres parce que je me suis juché sur les épaules de géants.“ — Isaac Newton

Sur les épaules de géants

À mes yeux, Newton avait raison. S’il n’aurait sans doute jamais pu imaginer que ses écrits inspireraient des entrepreneurs au XXIème siècle, je trouve que cette citation reflète parfaitement ce que j’ai vécu en début d’année 2019. Voir plus loin grâce à l’arrivée de géants : c’est exactement la représentation que je me faisais d’une Executive Team exceptionnelle.

Pour grandir en tant que CEO, il est indispensable de savoir s’entourer des bonnes personnes. Il s’agit de déterminer les batailles à prioriser ainsi que celles que nous devrons déléguer pour laisser d’autres y exceller. D’où l’importance de définir desscorecardsà horizon 9–12 mois. Et de ne pas perdre de vue que trouver la perle rare prend du temps : plusieurs semaines — voire mois — peuvent être nécessaires pourun seulrecrutement. Il faut donc l’accepter et rester déterminé, sans baisser les bras.

⚽️ Feuille de match

Pour nous aider à retrouver la croissance et corriger nos erreurs, j’avais donc besoin de trouver nos futurs géants. Heureusement, je pouvais compter sur le travail remarquable deVirgile, notre Head of People arrivé quatre mois plus tôt, et deJudith, Head of Talent chez Frst. Nous étions donc prêts, optimistes et déterminés face à ce défi à relever.

→ Passage de flambeau

Comme l’indiqueY Combinator, la mission d’un CEO change radicalement entre la phase 1 de sa start-up (0–20 employés), où il est“Doer-in-Chief”, et la phase 2 (20–400+ employés), où celui-ci devient“Company-Builder-in-Chief”. C’est lors de cette transition que le CEO doit apprendre àtoutdéléguer pour se concentrer uniquement sur :

• Le recrutement, l’onboarding et l’alignement de l’Executive Team

• La mission, la vision, la stratégie et les métriques clés de la boîte

• L’évolution et l’amélioration de la culture pour suivre le passage à l’échelle

En phase 2, les membres de l’Executive Team deviennent les relais du CEO. Ce sont eux les nouveaux “Doers-in-Chief”. Plus que des managers, ceux-ci seront responsables de l’organisation, de la prise de décision et de l’exécution au sein de leurs équipes respectives. D’où l’importance de recruter des individus extrêmement polyvalents, qui sont à la fois des managers hors pair et des experts dans leur domaine.

→ Nouveau capitaine

Mais surtout, cette Executive Team avait besoin d’un chef-d’orchestre. Ce rôle est traditionnellement réservée au COO de l’entreprise : un rôle que mon co-fondateurValentinoccupait en phase 1 de comet. Mais comme pour le CEO, les attentes du poste changent radicalement en phase 2.

En français, un COO est l’équivalent d’un Directeur Général, là où le CEO désignerait le Président d’une entreprise. Le COO doit s’assurer que les équipes travaillent efficacement, dans la même direction, et atteignent leurs objectifs. Pour cela, il doit mettre en place des process efficaces pour faciliter la prise de décision et la résolution de problèmes.

Or, Valentin était extraordinaire dans l’exécution, le bootstrapping, le passage de 0 à 1, mais avait moins d’affinités avec le management. C’était lui le meilleur commercial historique de comet. Celui-ci allait donc revenir sur le terrain pour aider les équipes Sales et Opérations à sur-performer.

Important :Recruter des proches parmi ses premiers employés ou — plus risqué encore — créer une start-up avec un ami est souvent déconseillé. Personnellement, je pense que cela en vaut vraiment la peine. Mais cela peut mettre en péril non-seulement votre entreprise, mais aussi (et surtout !) votre amitié. Or, la transition d’une start-up de la phase 1 à 2 est typiquement le genre de moment propice au conflit. Fort heureusement, nous en étions tous deux conscients avec Valentin et avons passé cette étape sans difficultés. J’en profite d’ailleurs pour le remercier ici une nouvelle fois pour sa résilience et son humilité. Si le sujet vous intéresse, je vous recommandecet excellent articlede Ben Horowitz.

Après l’échec retentissant avec notre ancien VP Sales, nous n’avions pas le droit à l’erreur sur le recrutement du COO. C’était la pièce maîtresse du puzzle, alors nous devions mettre toutes les chances de notre côté. Nous avons donc benchmarké quatre cabinets spécialisés dans la chasse d’Executives, puis retenu le meilleur :Lucena Executive Search, fondé parIsabelle Cailler. Nous avons conçu ensemble la “skills matrix” du futur COO, un document de 10 pages expliquant dans le détail les enjeux du poste, ainsi que le process de recrutement suivant :

• 1er screening par Isabelle

• Entretiens séparés avec les trois fondateurs

• Entretiens séparés avec le board

• Étude de cas (audit de comet)

• Entretiens avec les membres de l’Executive Team

• Entretiens avec certains membres de l’équipe

🏁 Looking for Éric

Première bonne nouvelle : nous avons été surpris de voir que comet et le poste proposé puissent éveiller autant d’intérêt chez des profils aussi expérimentés. J’ai rencontré une quinzaine de candidats de haut vol qui avaient passé l’étape de screening par Isabelle. Fin décembre 2018 (soit un mois après le board), nous avions déjà trois “finalistes” arrivés au bout de notre long process de recrutement. Parmi ceux-ci se trouvait celui qui allait devenir le nouveau capitaine du vaisseau comet :Éric Didier.

Ma rencontre avec Éric restera gravée dans mon histoire personnelle. Père de famille, entrepreneur accompli et passionné de voile, il venait de rentrer dans le sud de la France après avoir passé les cinq dernières années dans la Silicon Valley. Celui-ci a fondé pas moins de cinq start-ups et accompagné de nombreuses entreprises Tech sur des problématiques Sales, Produit, Marketing, Customer Success, et même Management de Crise.

Si son track recordétaitdéjà impressionnant en soi, c’est sa personnalité et son pragmatisme qui nous ont convaincu à l’unanimité qu’il était la personne que nous attendions. Fin janvier, c’est la victoire : Éric accepte notre offre et démarre dans la foulée en tant que COO. La prise de poste très attendue de ce nouveau géant marquera le début d’une nouvelle ère pour comet.

Un immense merci à Isabelle Cailler sans qui nous n’aurions pas pu réussi le tour de force de recruter notre nouveau capitaine… en seulement deux mois !

Q1 2019 : “All Hands On Deck!”

Si l’après-Série A a pu nous rendre aveugles, l’arrivée d’Éric nous a rendu la vue. Dans son audit de comet, celui-ci a su pointer les faiblesses qui nous ont tiré vers le bas ainsi que les forces que nous n’utilisions pas. Mais c’est dans le passage à l’action que celui-ci m’a le plus impressionné. L’aboutissement de son analyse sera une réorganisation profonde de comet, avec pour mot d’ordre :“All Hands On Deck”. 🙌

La raison d’être de cette réorganisation est de tourner l’intégralité de l’équipe vers un objectif unique : trouver un maximum de missions pour les freelances de la communauté, et ainsi renouer avec la croissance. Toute tâche ne générant pas de revenus n’était plus considérée comme une priorité.

Éric explique cette démarche par son“goût des choses simples”. Bien plus que le slogan d’une marque de jambon, cette expression résume en tout point son approche face à chaque problématique. Et c’est précisément le remède dont nous avions besoin.

🔦 L‘organisation passée au scanner

La réorganisation initiée par Éric marquera également l’arrivée de la data au cœur de notre processus de prise de décision chez comet. Cela nous a permis d’identifier et corriger de nombreuses incohérences.

→Sales/Ops

•80% des missions étaient réalisées avec des start-ups, ce qui représentait un effort chronophage pour une maigre récompense : moins de 20% de nos revenus.

•Un déséquilibre existait également entre le faible nombre de Sales — après quatre départs au dernier trimestre 2018 — et le grand nombre de personnes aux Opérations.

•Sur une soixantaine d’employés, la responsabilité de la génération de leads qualifiés était concentrée entre les mains… d’une seule personne.

•Enfin, notre obstination à vouloir absolument faire passer des clients grands comptes par notre front-end a été pour eux une source de frictions.

→Product/Tech

Notre organisation en “galaxies” (inspirée dumodèle de squads par Spotify) s’articulait autour des trois volets de notre activité : les entreprises, les freelances et le matching. Si ce modèle peut sembler logique au premier abord, celui-ci signifie que les deux tiers de notre équipe R&D ne contribuaient pas directement à l’augmentation de nos revenus.

Pour sortir de ce cercle vicieux, nous avons déconstruit tout le cycle de mise en relation pour aboutir à une organisation par métrique :

•Équipe 1 :Réduction du temps de création de mission

•Équipe 2 :Accélération du matching entre missions et freelances

•Équipe 3 :Amélioration de la qualification de la communauté

•Équipe 4 :Accélération de la phase de contractualisation

💥 ACTION !

La mise en place de tous les capteurs par l’équipe Data en amont de l’arrivée d’Éric a accéléré toute la phase d’analyse. Cela nous a permis de réagir très tôt dans le trimestre et d’itérer vite quand cela a été nécessaire. L’approche pluridisciplinaire propre au background d’Éric s’est révélée cruciale dans la mise en place de la nouvelle organisation. En voici les principaux rouages :

• Constitution de trois “ruches” (1 Sales Account Executive + 1 Account Manager + 1 Sales Development Representative) indépendantes et polyvalentes, avec des spécialistes de la chasse, de l’élevage et de l’upsell.

• Ces ruches seront désormais au centre de l’organisation : les autres équipes doivent les aider (ex : Marketing pour la génération de leads) ou résoudre leurs problèmes (ex : Produit/Tech pour le matching, Finance avec l’évolution du modèle juridique).

• L’équipe Opérations sera divisée en deux, avec une partie de l’effectif intégrée dans les ruches et une autre — renommée Factory — dédiée au matching entre missions et freelances.

• Fin mars, nous démarrons une expérience qui se révélera décisive en Q2 : une des trois ruches jouait le rôle du “client du produit”, devenant utilisatrice de notre front-end.

• Les recrutements sont gelés tant que nous n’apprenons pas à mieux travailler ensemble. Les rares exceptions concerneront bien sûr les “géants” indispensables à la construction de l’avenir de comet.

•Corentin, notre Chief of Staff, devient le lien fort entre l’Executive Team et toute l’équipe comet. Celui-ci aura un rôle de facilitateur et conseiller, dans un moment où la remise en question est permanente. Avec Virgile, il sera un véritable gardien de la culture exceptionnelle de comet.

Bilan Q1 : prêts pour la remontada !

La transformation de comet à la fin du trimestre est impressionnante. L’expérience d’Éric ne s’est pas seulement matérialisée dans ses qualités managériales, mais aussi dans sa prise de chaque sujet, chaque discipline, à bras le corps : Sales, Marketing, Produit, Opérations et même Legal. Son approche pluridisciplinaire couplée à son raisonnement par lesprincipes premierspermettront à chaque équipe de s’aligner autour d’un objectif essentiel : avoir un impact sur les revenus de l’entreprise. Il est le“Wartime COO”dont comet avait besoin pour se réinventer sur des bases saines.

Le premier trimestre de 2019 sera également marqué par la signature d’Élodie Nalis (encore merciPierre-Éric! 😊), qui nous rejoindra en tant que CFO fin avril. Nous pourrons compter sur son expérience de haut vol dans ce rôle chez Linkfluence, avec des responsabilités à échelle mondiale, ainsi que plusieurs ouvertures de pays et acquisitions à son actif. Après Éric, ce nouveau recrutement à un poste-clé sera un message très motivant pour l’avenir de comet — mais aussi pour notre attractivité auprès de A-players.

Key Learnings

•Dans laphase 2d’une start-up, le CEO est “Company-Builder-In-Chief”. Les membres de l’Executive Team deviennent les nouveaux “Doers-in-Chief”.

•Unescorecardétant valable entre 9 et 12 mois, le rôle des employé de la première heure — et même des fondateurs — peut changer radicalement d’une phase à l’autre. Je n’oublierai jamais l’humilité de Valentin face à la nécessité de recruter un nouveau COO.

•Devenir “data-driven” est très difficile (on y travaille toujours), mais c’est aussi la meilleure façon d’éviter les erreurs. La prise de recul est la meilleure façon de les corriger.

•Le CEO est le garant de la vision, de la culture et de l’alignement de l’équipe : trois éléments qui permettent à une start-up d’attirer et garder des individus exceptionnels.

•Enfin, la distinction“Peacetime vs. Wartime”est une notion fondamentale à intégrer en tant que CEO.

Je vous dis à très bientôt pour la Partie III ! Celle-ci sera dédiée aux résultats de la réorganisation d’Éric et au retour de la croissance. Vous pouvez me suivre surTwitteretLinkedInpour être avertis dès sa publication.

Et si vous avez aimé cet article, je vous invite à le partager autour de vous et sur les réseaux sociaux. Car votre ami entrepreneur ou collègue manager est peut-être dans une situation similaire. Et si cet article peut l’aider, alors pour nous c’est mission accomplie.✌️

— Cet article a été écrit avec l’aide deBenjamin Perrin, merci à lui !

Cet article est le premier de notre série d’automne. Nous publierons chaque semaine un témoignage honnête de ce que nous avons traversés avec comet. Depuis septembre 2016, nous nous sommes donnés pour mission d’aider freelances et entreprises à se rencontrer plus facilement, plus rapidement, et à travailler ensemble dans les meilleures conditions. J’espère pouvoir vous apporter un éclairage sur les coulisses d’une année vraiment particulière pour toute l’équipe, mais aussi vous aider si vous passez vous-même par cette situation.

15 juillet 2018. On est champions du Monde ! 🇫🇷 🏆

Vingt ans après avoir gagné notre première Coupe du Monde contre le Brésil, les Bleus ramènent le deuxième trophée à la maison. Chez comet, nous avons vécu cette finale magnifique à notre retour de Calvi, où nous venions de passer une semaine d’offsite tous ensemble.

Trois mois plus tôt, on levait 11M€ avec les mutants de Daphni et nos investisseurs historiques de Frst (ex-Otium). C’est la plus grosse Série A du secteur HRtech en Europe, signée après trois semaines intenses. À ce tour de table s’ajouteront 3M€ levés avec la BPI (dette) et l’entrepreneur Fabrice Grinda. Celui-ci est particulièrement réputé pour avoir investi très tôt dans des marketplaces comme Uber, Airbnb ou Alibaba. C’est donc avec 14M€ en banque et tous les signaux au vert que nous abordions la fin d’année.

Car nous avions gagné d’autres belles batailles dans notre championnat :

• Une croissance moyenne de 30%/mois entre janvier 2017 et juin 2018

• Une équipe exceptionnelle aux valeurs fortes

• Des recrutements prometteurs pour la rentrée : VP People et VP Sales

• Premiers deals automatiques réalisés sans intervention humaine

• Aucune démission depuis le début de l’aventure en septembre 2016

Autant dire que le moral de l’équipe était gonflé à bloc pour la rentrée : période commerciale intense par définition. Nous étions attendus au tournant et avons choisi de foncer tête baissée. Mauvaise idée.

Jugez plutôt :

• Chute de la croissance : entre 1% et 5%/mois (vs. 30% jusqu’à l’été 2018)

• Donc explosion du burn (de 150k€ à 500k€/mois)

• Une équipe trop jeune qui pousse fort, sans résultat

Alors comment en sommes-nous arrivés là ? Comment nous en sommes-nous sortis ? Et quelles leçons en avons-nous tiré ? Voici comment nous avons raté notre virage post-Série A, mais surtout comment nous nous sommes relevés, encore plus forts.

Septembre-Décembre 2018 : le temps des erreurs

À la douce ivresse de l’été s’est succédée une gueule de bois de plusieurs mois. Ce que nous n’avions pas encore réalisé, c’est que tout l’enjeu d’une Série A est de vérifier que les piliers d’une start-up sont assez solides pour passer de l’expérimentation au passage à l’échelle. Et si des CEOs de premier plan comme Jeff Bezos ou Ben Horowitz comparent le quotidien d’un entrepreneur à une suite de décisions à prendre, alors je dois reconnaître que nos plus grosses erreurs depuis la création de comet se sont concentrées sur cette période. Revenons ensemble sur quatre mois de précipitations, fatigue et erreurs de jugement.

🎬 Une erreur de casting révélatrice

L’arrivée d’un VP Sales dans l’équipe, et surtout son départ quatre mois plus tard, symboliseront une fin d’année marquée par une croissance non-maîtrisée de nos effectifs. Ce recrutement reflétait parfaitement notre hâte de passer à la vitesse supérieure, alors que les fondations mêmes de comet n’étaient pas encore bien consolidées. Bon vendeur, énergique et doté d’une belle expérience, nous pensions avoir trouvé la perle rare. Son enthousiasme partagé pour une transition rapide vers le format SaaS-based marketplace a fini de nous convaincre.

Seulement, notre empressement nous a fait oublier les principes de base de notre framework de recrutement — basé sur le livre de Geoff Smart et Randy Street, Who: the A Method for Hiring. Car en réalité, celui qui allait devenir notre nouveau VP Sales ne correspondait ni à la scorecard, ni à la complexité de notre marché, ni à notre culture.

L’ironie fait que cette erreur aurait pu être évitée si le calendrier n’avait pas joué en notre défaveur. Car nous avons fait mouche sur le second recrutement crucial de la rentrée : Virgile, VP People. S’il n’a pas pu être être impliqué dans la sélection de notre VP Sales, celui-ci a marqué une nouvelle ère pour les People chez comet. Définition des valeurs, création des scorecards, refonte du processus de recrutement, évaluation de la performance, ou encore mise en place de parcours de développement professionnel : c’est lui qui est à l’origine de l’affirmation de notre plus grande force : l’Humain ! 💃🕺

🌀 La complexité à tous les étages

“Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué” aura été le mantra (inavouable) de ces quelques mois. La crise d’adolescence de comet s’est matérialisée par des symptômes caractéristiques de cette étape de vie : une folle envie de passer à l’âge adulte couplée à un gros manque d’expérience.

La difficulté principale que j’ai pu rencontrer en tant que CEO est la transition du statut de “Doer-in-Chief” à celui de “Company-Builder-in-Chief”. Comme l’explique avec brio cette publication de Y Combinator, trois phases jalonnent le parcours d’un CEO de start-up, avec chacune leur objectif respectif :

• Phase 1 (0–20 employés) : développer un produit utilisé et aimé par ses utilisateurs grâce à une vision novatrice et de solides capacités d’exécution

• Phase 2 (20–400+ employés) : construire l’organisation qui permettra d’exploiter au maximum le potentiel révélé par le product-market-fit

• Phase 3 (400+ employés) : réinvestir les revenus tirés du produit principal pour trouver de nouveaux relais de croissance

Pour comet, cette transition a été d’autant plus difficile qu’elle est intervenue à la suite de la Série A : un travail à plein temps pour un CEO, qui m’a fait prendre des distances aussi bien avec l’équipe que le produit. J’avais sous-estimé à quel point cet exercice intense de projection pouvait m’éloigner de la réalité du terrain. À m’imaginer le scenario qui nous permettrait de nous hisser en finale de Coupe du Monde, j’en aurais presque oublié que nous n’en étions qu’aux matches de poules.

La conséquence a été un manque de recul global qui m’a fait passer à côté de tensions et signaux pourtant cruciaux : prédominance d’une culture orale et informelle, adoption inégale du produit par nos clients, user research passée au second plan, manque de vélocité, problèmes de priorisation, communication inter-équipes difficile, etc. S’il est monnaie courante de rencontrer de tels obstacles dans la vie d’une start-up, tout l’enjeu est d’avoir une organisation capable d’y répondre. C’est pourquoi la persistance de ces problèmes conjoncturels nous a fait prendre conscience que comet faisait face à une crise… structurelle.

⏰ Un changement de business model prématuré

Enfin, que peut-il se produire lorsqu’une start-up prend un virage stratégique majeur sans savoir qu’elle n’est pas prête pour ça ? Invariablement, elle se trompe de bataille. Le passage au format SaaS-based marketplace aura été notre finale de Coupe du Monde 2006 contre l’Italie. Le match semblait gagné d’avance, nous pensions tout connaître de l’adversaire, nous avions selon nous le jeu d’équipe parfait, et nous imaginions une victoire fracassante. Le moins qu’on puisse dire, c’est que rien ne s’est passé comme prévu.

 

L’arrivée de notre VP Sales nous a conforté dans notre volonté de lancer sans attendre une offre SaaS. Le timing de la rentrée nous semblait idéal pour développer notre proposition de valeur à grande échelle. La perspective des revenus récurrents inhérents au SaaS, additionnés à l’ajout de revenus transactionnels, nous a fait brûler certaines étapes cruciales :

• People : Les problèmes d’alignement se sont vite révélés au sein de l’équipe suite à l’arrivée du nouveau VP Sales, qui s’est avéré être très (trop) loin de nos valeurs

• Data : Notre précipitation vers un nouveau business model nous a fait négliger la user research et l’analyse de nos données pour mieux déterminer les attentes du marché

• Produit : La confiance (parfois aveugle ?) en notre vision a pris le pas sur nos difficultés à faire utiliser notre front-end à nos clients

• Pricing : Ce changement n’a pas été accompagné par des évolutions produit majeures, ce qui a pu donner l’impression d’un changement de pricing injustifié

• Business : Les start-ups représentaient à l’époque 80% des missions signées, mais beaucoup finissaient par nous contourner pour travailler en direct avec des freelances
 

Verdict

Le dernier trimestre 2018 n’est pas la consécration espérée mais le premier moment difficile de comet. La période sera marquée par des départs, aussi bien chez les astronautes de la première heure que pour des employés arrivés en cours de la crise. Le VP Sales, remercié avant la fin de sa période d’essai, ne fera pas exception et reflétera notre plus grosse erreur de recrutement depuis le début de l’aventure.

C’est aussi la première fois que l’incertitude va affecter jusqu’à la santé même de notre trio de fondateurs. Si nous connaissions les nuits blanches, nous avions toujours réussi à dormir sur nos deux oreilles. Jusqu’à ce trimestre, où nous pouvions rester éveillés toute la nuit à cause d’insomnies. Nous étions habitués au stress, mais jamais nous n’avions été confrontés à l’anxiété. Jusqu’à ce trimestre, où certains ont connu leurs premières crises d’angoisse.

Comet était en crise, c’est un fait. Mais la fin d’année aura également été celle du retour de la lucidité. Nous avons vécu ce que de nombreux entrepreneurs ont vécu avant nous — et ce que d’autres connaîtront après nous. Nous avons la chance d’avoir pu compter sur deux éléments moteurs de comet : une équipe à la résilience exceptionnelle et un board qui nous a impressionné par sa sagesse. Pour comet, il était plus que temps de se réinventer.

Novembre 2018 : l’heure du bilan

Le dernier board de l’année a été pour nous une révélation. Que ce soit Bruno [Raillard], Pierre-Eric [Leibovici], Philippe [Germond] ou Laurent [Potel], tous ont su répondre présents et nous apporter les conseils dont nous avions tant besoin.

C’est à ce moment que j’ai su que nous n’avions pas dit notre dernier mot. Car s’il y a bien une bonne décision prise en 2018, c’est de les nommer membres du board au début de l’été. Reste que nous étions là pour leur présenter les chiffres historiquement bas du dernier trimestre. Malgré nos appréhensions, ceux-ci se sont moins concentrés sur nos résultats que sur nos problèmes de fond — et surtout leur résolution.Leur première recommandation : prendre du recul. Pas dans un an, ni quand la croissance reviendrait, mais dès demain. Souffler et réfléchir. Et ce fut probablement le meilleur conseil qu’on pouvait me donner. Car c’est seulement une fois la tête reposée que j’aie pu prendre la mesure de ce qui allait devenir ma grande bataille de l’année à venir :

Composer une équipe dirigeante de folie ! 🔥

Key Learnings

• Ne faites jamais de compromis sur votre culture — surtout lors d’un recrutement. Car pour citer mon ami, co-fondateur et CTOArnaud Aubry: "Quand il y a un doute, y a pas de doute".

• Grandir en tant que CEO, c’est passer de “Doer-In-Chief” à “Company-Builder-In-Chief”.

• Lors du passage de sa start-up de la Phase 1 à la Phase 2, la mission première d’un CEO est de recruter, onboarder et aligner une équipe dirigeante en or.

• Efforcez-vous au maximum de prendre du recul sur ce que vous faites — surtout quand ça va mal.

• Enfin, le conseil le plus dur à appliquer : un CEO en Phase 2 devrait en théorie pouvoir tout déléguer. À trois exceptions près : recruter aux postes-clés, être le garant de l’alignement et communiquer sa vision pour l’entreprise.

👉Lire la Partie

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- Cet article a été écrit avec l'aide de Benjamin Perrin, merci à lui ! 

Être freelance demande du courage.

Le courage de vouloir s’émanciper par son activité. Le courage de travailler à son compte sur des projets qui vous inspirent vraiment. Le courage de vouloir allier développement professionnel et épanouissement personnel. Le courage de voir au-delà du filet de sécurité du salariat pour se lancer dans l’entrepreneuriat. Le courage de devenir responsable de sa propre employabilité et d’en accepter tous les risques.

Car le freelancing n’est pas sans risques.

D’une part, les freelances se heurtent à de nombreux acteurs qui leur barrent la route. À des entreprises qui refusent de reconnaître leur valeur ajoutée en tirant les tarifs vers le bas tout en les payant en retard — voire en ne les payant pas du tout. À des partenaires publics et privés qui refusent de les aider à sortir de l’instabilité à laquelle ceux-ci sont trop souvent associés. À tous ceux et celles qui considèrent le freelancing comme inférieur au salariat et empêchent de nouvelles vocations de naître.

Freelancing rime souvent avec accomplissement.

Pour certain·e·s, c’est un tremplin vers la carrière de leurs rêves. Pour d’autres, c’est une véritable destination. À une époque où l’ascension hiérarchique ne fait plus rêver et où les bullshit jobs sont partout, la quête de sens n’a jamais été aussi importante. Ce besoin d’accomplissement s’illustre par un élan entrepreneurial sans précédent. Fondateur·ice·s de start-ups, makers et freelances sont les porte-drapeaux d’un groupe social émergent qui veut réconcilier travail et raison d’être.

Le freelancing explose et nous regardons ailleurs.

La montée du travail indépendant est un mouvement prêt à s’inscrire dans le temps. C’est un jeu à somme positive — et non nulle. Fermer les yeux sur la manne d’opportunités que représente ce type de collaboration revient à tirer sur l’ambulance. Les freelances sont les meilleur·e·s allié·e·s des entreprises dans la guerre des talents. On parle aujourd’hui de pollinisation pour désigner les nombreuses externalités positives que celles et ceux-ci produisent au sein d’une équipe. En plus d’apporter leurs compétences techniques, ces dernier·e·s diffusent une culture et des méthodes de travail favorables aux gains de compétitivité. Qu’attendons-nous pour changer collectivement de regard et d’approche à leur égard ?

Les freelances méritent un nouveau modèle.

Il est temps aujourd’hui pour la société de reconnaître l’apport des indépendant·e·s au travail de demain. Pour les entreprises de les intégrer davantage, aussi bien au sein de leurs équipes que dans leur stratégie long terme. Pour les institutions de les inclure dans leurs enjeux. Et aussi pour les individus de respecter et valoriser les freelances au même titre que tout membre de la population active.

De l’importance de repenser le travail.

Nous sommes à l’aube d’une nouvelle ère pour le marché du travail. Notre façon d’approcher l’éducation, la formation et la reconversion professionnelle est obsolète. L’ascenseur vers le sommet de la pyramide de Maslow est en panne. Réparer le marché du travail avec de vieux outils est impossible. Il est temps de faire appel à de nouvelles technologies, communautés et écoles de pensée pour créer une nouvelle façon de travailler.

Post-Freelancing, j’écris ton nom.

Le tableau n’est pas si noir pour le salariat, le freelancing et l’entrepreneuriat. Notre mission avec comet est de reprendre les meilleurs traits de chaque monde pour créer une quatrième voie. Ce que nous entendons par “post-freelancing” est un système vertueux, durable et juste pour les freelances actuell·e·s et futur·e·s. Le modèle que nous bâtissons prône un équilibre entre liberté et sécurité, épanouissement et responsabilité. Notre vision place le bien-être et l’accomplissement de l’individu au centre de la notion de travail indépendant.

Les Valeurs du Post-Freelancing

• Nous croyons en une société dans laquelle les hommes et les femmes sont libres de choisir leur activité professionnelle uniquement en fonction de leurs besoins et de leurs aspirations.

• Nous attendons de la société qu’elle facilite, encourage et valorise la voie du freelancing.

• Nous sommes convaincus que les entreprises doivent pouvoir travailler avec toute personne, indépendamment de son statut ou de sa position géographique.

• Nous voulons que les freelances soient considéré·e·s avant tout comme des humains — et non des entreprises — de la définition des termes du contrat jusqu’au paiement de la prestation.

• Nous considérons que les compétences techniques et qualités humaines doivent toujours primer sur les diplômes et statuts.

• Nous considérons le travail comme un levier possible vers le bien-être et l’épanouissement personnel.

• Nous sommes convaincus que les individus ne peuvent être totalement accomplis sans aligner leur activité professionnelle avec leurs valeurs personnelles.

• Si le freelancing n’est pas fait pour tout individu, il doit être reconnu et valorisé en tant que levier d’apprentissage, de transition ou de reconversion.

• Nous voyons le futur du travail comme décentralisé et les freelances devenir un véritable levier de compétitivité des économies.

Vous soutenez notre vision ? Signez le Manifesto

(Merci à Benjamin Perrin pour sa grande aide dans l’écriture de ce manifesto !)